W mocno konkurencyjnym świecie to co odróżnia jedno przedsiębiorstwo od drugiego to sposób zarządzania procesami biznesowymi. Przedsiębiorstwa będące liderem w swojej branży są jednocześnie podmiotami mającymi największy na nią wpływ. Prowadzą globalną politykę współpracy z podmiotami zewnętrznymi, by skupić się przede wszystkim na tym, co stanowi ich immanentne źródło dochodu. Zmieniająca się koniunktura i oczekiwania klientów wymuszają budowanie przewagi konkurencyjnej nie tylko tu i teraz, ale także w perspektywie kilku czy kilkunastu lat. W życiu każdego przedsiębiorstwa przychodzą takie momenty, w których następuje refleksja, iż w dłuższej perspektywie aktualny sposób zarządzania, w relacji do otoczenia biznesowego, stanie się archaiczny. Jeżeli przedsiębiorstwo jest jeszcze silne ekonomicznie decyduje się na skokowo kosztowne zmiany, by się utrzymać na rynku. Jeśli natomiast balansuje na granicy opłacalności, to koszty zmian mogą okazać się zbyt wysokie. Przewagą konkurencyjną jest więc szukanie rozwiązań, które w dłuższej perspektywie pozwalają, na relatywnie do innych firm, przyrostowe dochody z tytułu braku kosztownych zmian. Takim rozwiązaniem jest bez wątpienia aktywna analityka biznesowa – AAB.
Procesy analityczne są sercem każdego działania zarządczego. Pozwalają na optymalne wykorzystanie pełnego potencjału przedsiębiorstwa, dzięki dostarczaniu na bieżąco wiedzy specjalistycznej dla kadry menadżerskiej. Zwiększają dynamikę i ułatwiają podejmowanie decyzji w zakresie zmian prowadzenia interesów czy zarządzania budżetem. Są narzędziem do monitorowania ewolucji oczekiwań klientów. Zarządzanie tymi procesami musi być jednak skalowalne, bezpieczne i elastyczne w nieprzewidywalnym zewnętrznym otoczeniu biznesowym. Z punktu widzenia kosztów istotne jest także jak największe zautomatyzowanie działań w ramach zintegrowanego systemu telematycznego i wyeliminowanie potencjalnego ryzyka ewentualnych jego błędów wewnętrznych.
Z powyższego wynika zatem, iż Integracja platformy zarządzania w ramach analityki biznesowej (z ang. Bussines Intelligence – BI) stanowi fundament kultury organizacji, w której przepływ informacji strategicznych i operacyjnych jest dostępny na bieżąco w każdej komórce, która ich potrzebuje każdego dnia przy podejmowaniu róznej rangi decyzji. Dobry model zarządzania wykorzystujący AAB identyfikuje układy sterujące i role organizacyjne w korporacyjnej mapie drogowej. Pozwala na łatwe zarządzanie ryzykiem w procesach krytycznych, łatwe przestrzeganie wprowadzonych standardów i automatyzuje podział pracy. Budowanie struktury analityki biznesowej profiluje technologie zgodnie z przyjętymi celami i wizją przedsiębiorstwa. Dzięki temu dotychczasową intuicję zastępują cebernetyczne receptory biznesowe, które „on-line” analizują wszelkie korzystne i niekorzystne zmiany zachodzące w najmniejszych komponentach całej architektury zarządczej. Zaletą tego typu rozwiązań jest także to, że konwencjonalna pionowa struktura zarządcza zostaje zastąpiona strukturą poziomą, gdzie informacja o odchyleniach w każdym procesie jest przekazywana do wielu użytkowników, przez co reakcja na zmianę jest natychmiastowa. Pozwala to na dużą elastyczność przekształceń względem całego otoczenia biznesowego a przez to na rozwijanie m.in. nowych rynków, kierunków działania i synergii we współpracy z podmiotami zewnętrznymi.
Strategia AAB wymaga holistycznego podejścia do biznesu, która jednocześnie rozstrzyga o teraźniejszości i przyszłości krzyżujących się ze sobą potrzeb pracowników, procesów, komunikacji wewnętrznej i klientów. Architekci AAB, by wprowadzać innowacje muszą m.in. wycenić rolę każdego pracownika w każdym procesie, w którym bierze on udział, uschematyzować złożoności procesów, aktualnych barier w komunikacji oraz dokonać oszacowania sprawności i wydajności przedsiębiorstwa.
Wszystkie te elementy powinny zostać przeanalizowane pod kątem aktualnych i pożądanych poziomów, występujących tzw. „wąskich gardeł” i ukrytych potencjałów oraz punktów wejścia dla analityki biznesowej. Ważna jest tu także jakość realizacji optymalizacji krzyżowej lub kombinatorycznej, która w odróżnieniu od optymalizacji pojedynczego procesu zajmuje się optymalizacją sekwencji kilku procesów, między którymi dochodzi do interakcji na kilku poziomach (zmiana jednej wartości parametru w jednym procesie wpływa niejednorodnie na zmiany wartości parametrów w innych procesach). Zaznaczyć tu jednak należy, że każdy biznes jest inny tak więc punkt wejścia AAB dla jednego przedsiębiorstwa nie musi być tożsamy dla innego. Zatem jakość struktury AAB zależy od szerokości interakcji w przedsiębiorstwie i jakości zdefiniowania poszczególnych powiązań krzyżowych, które następnie zostają włączone w architekturę analityki biznesowej.
Wobec powyższego pojawia się pytanie: Jak zacząć budowanie przewagi konkurencyjnej przy pomocy aktywnej analityki biznesowej? Pierwszym krokiem jest rozpoczęcie działań analitycznych w oparciu o dane zgromadzone w już istniejących systemach telematycznych przedsiębiorstwa. Budowanie struktury AAB powinno odbywać się przyrostowo a nie rewolucyjnie. To znaczy w taki sposób, by przejście z rozproszonych systemów na jeden, w pełni zintegrowany nie wpływało negatywnie na jakość i wydajność pracy oraz jakość obsługi klienta. Dzięki temu możliwe jest dokonywanie przyrostowych ocen zmian zachodzących w procesach oraz lepsze kalibrowanie oczekiwań od analityki biznesowej. Zwiększa się także łańcuch wartości dodanej przy jednoczesnej eliminacji skokowych zmian baz danych, które wiążą się z wysokimi kosztami migracji danych i często problemami z ich integralnością.